lazada和阿里的關係

阿里巴巴的注資無疑爲Lazada注入了新的活力，幫助Lazada進一步加強其在東南亞的基礎設施，即開放更多的倉庫、分揀中心，並建立更大的物流網絡。
然而問題也並非不存在。
在當時，Lazada幾乎是亞馬遜的翻版——遵循亞馬遜的做法，以客戶爲中心。
而阿里巴巴是以商家爲中心的，平臺上的大多數商家都是小企業。
在商業模式上， Lazada銷售的產品來自第三方商家和他們自己的庫存，但目前大部分收入仍然來自第三方商家，這點和阿里巴巴類似。
其他方面，Lazada在2014年底悄悄推出了Hellopay作爲其支付解決方案，並且其於支付寶存在着相當高的相似性，可以說是東南亞版本的支付寶。
相似的部分是否會併入或者加強？不同的部分將如何融合？這些問題都導致Lazada和阿里巴巴存在着長期的磨合。
2016年，阿里巴巴斥資10億美元收購Lazada，2017年又斥資10億美元將持股比例增至83%。
2017年4月，螞蟻金服收購了Lazada支付子公司helloPay Group，將其重新命名爲自己的支付寶品牌。

早前的3月，阿里巴巴向東南亞最大電商平臺Lazada追加20億美元投資，至此阿里持股比例增至83%，成爲該公司最大股東。
阿里巴巴創始人之一的彭蕾擔任Lazada首席執行官和董事局主席，原首席執行官Bittner出任高級顧問職務。
Lazada創立於2012年，總部位於新加坡，在印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國及越南等地開展業務。
Lazada平臺目前擁有超過145000個本地和海外賣家，3000多個品牌，覆蓋客戶羣體超過5.6億人。

無障礙登錄/註冊電子商務阿里巴巴集團東南亞 LAZADA（東南亞電子商務公司） Shopee如何看待阿里巴巴六個月重寫Lazada? InfoQ 採訪實錄： 6個月重造“淘寶”：阿里重寫Lazada，中國技術海外輸出紀實 相關問題： 如何看待阿里巴巴收購東南亞最大電子商務公司 LAZ…顯示全部 第一次改造 Lazada 的嘗試 Lazada 在 2012 年創立於新加坡，業務很快擴展到馬來西亞，越南，印度尼西亞，菲律賓，泰國，新加坡六國，阿里巴巴在 2016 年第一次投資 10 億美元，2017 年第二次追加投資，完成對 Lazada 的系列收購。
在阿里接手之前，Lazada 一直是東南亞六國第一大電商，但是同時也面對非常激烈的市場競爭。
包括京東、騰訊都把目光投向了這裏，而亞馬遜也試圖在東南亞擴張。
從業務模式來看，過去 Lazada 更偏自營，更像亞馬遜，是一家零售公司而不是互聯網公司。
Lazada 自建和倉儲，同時提供 FBL（Fulfilement By Lazada）服務給商家。
Lazada CTO、Voyager 項目的負責人陳思淼告訴 InfoQ 記者，阿里集團爲了更好的支持 Lazada 業務，同時將阿里在電商豐富經驗和運營方法論賦能到 Lazada，首先要做的事情是將 Lazada 的技術平臺全面升級成阿里的技術引擎。
說起來容易，做起來可是一點兒都不輕鬆。
首當其衝的問題就是 Lazada 的原始系統存在的一系列問題。
根據陳思淼的介紹，Lazada 的初創期只有兩個系統：Alice- 負責前臺展示，BOB- 負責商品，交易，優惠等後臺邏輯。
業務發展過程中，將交易和履約拆出來 OMS。
BOB，Alice 和 OMS 是 PHP 寫的，一些新系統以 GO 爲主。
當時的系統有這樣幾個問題： 1）系統架構不合理，沒有分佈式和模塊化分層的思想，模塊和模塊間的代碼耦合很嚴重，改動牽一髮動全身。
2）穩定性差，基本上每週都有 P1 故障。
3）大量的數據同步，系統間依賴不是通過接口依賴，而是通過數據拷貝同步的方式。
4）迭代慢，系統架構演進複雜，多地研發團隊，穩定性差等問題，導致新需求的迭代速度很慢。
2016 年年中，阿里首次接觸 Lazada 系統，陳思淼說：“當時以賦能爲主，最初的方案，是將阿里的商品系統輸出到 Lazada，也就是 ASC（Alibaba Seller Center）項目。
” 但由於系統改造的基礎過於薄弱，正在業務價值體現上並不十分明顯，2017 年，阿里巴巴和 Lazada 的管理層，決定通過阿里的技術體系對 Lazada 的所有系統進行重構升級，由此 Voyager 項目正式啓動。
陳思淼介紹了整個項目的計劃：Voyager 項目一期，將無線端和搜索鏈路替換成阿里技術體系。
Voyager 二期，將用戶，商品詳情，購物車，訂單，退款，履約等系統，全部重構，將數據遷移到新系統。
Voyager 項目 Voyager 項目是 2017 年 9 月底開始的，項目初期，阿里巴巴集團 CTO 行癲下了三個決定，爲 Voyager 項目定下基調，而這在陳思淼看來是成功的關鍵： 一是從淘寶，天貓， 業務平臺，搜索等各個阿里集團內部 BU 抽調精兵強將，成立獨立的團隊來爲 Delivery 負責； 二是割接方案一刀切，不考慮灰度發佈方案； 三是整體項目必須在 3 月 31 日前完成。
獨立團隊有了組織保障，割接方案一刀切節約了很多工作量，明確的時間點，所有團隊必須全力以赴，背水一戰。
項目分爲兩期發佈，Voyager 一期無線端 12 月 15 號發佈，Voyager 二期全站重構，春節前割接一個國家，3 月 31 日前完成所有國家。
從結果來看，項目執行得很完美，2018 年 3 月 24 號，最後一批國家：越南、印尼、菲律賓陸續割接到新系統。
總用 Voyager 項目計劃必須在六個月的時間完成。
困難：時間緊，任務重，強度大，很複雜 陳思淼坦言，在執行過程中，遠不是一帆風順，確實遇到了很多比較棘手的問題： 首先，Voyager 項目覆蓋了客戶端，搜索，導購，電商中臺，履約，端到端鏈路，在阿里內部涉及到十幾個技術 BU 的協同和技術選型工作。
其次，項目啓動時間和天貓雙十一重疊，開發資源非常緊張，爲了項目的成功，BU 技術老大們派出了儘可能多的精兵強將到這個項目裏，幾乎是從牙縫裏擠資源了。
除了Voyager 的開發，還涉及到影響到的 Dependency 系統，包括支付（iPay）、安全、中間件、基礎設施、Lazada 研發系統（LEL，財務，CS，供應商系統），前後參與技術同學超過 300 人。
第三，項目週期長和強度大。
項目橫跨國慶、新年和春節，100 多名工作人員，連續六個多月的 996 加班；其中有近 20 人需要連續三個多月在東南亞六國出差負責割接。
第四，項目上線過程複雜。
每個國家單獨上線，情況各有不同，新的支付渠道，多語言定製，數據遷移方案，UAT 測試，本地員工培訓等過程複雜，開發過程花了三個月，上線過程也花了三個多月。
第五，停機發布過程複雜。
首先步驟繁多，包含數據遷移，業務驗證，流量割接在內有 100 多個步驟。
另外涉及老系統 200 多張表的數據，需要在一個小時左右的時間內遷移到新系統，並且在運營、測試團隊上百人、幾千個用例驗證通過後，才能決定是否將真實流量切換到新系統，複雜程度可見一斑。
磨合：Coding 是沒有國界的語言 除了技術上的難度，Voyager 項目可以說是 Lazada 原技術團隊與阿里技術團隊合作的開創典範。
面對着不同國籍、不同工作習慣以及生活習慣的外籍員工，如何快速磨合達成默契，以加快項目進展也是一個重要問題。
項目期間，先後超過 100 多名來自俄羅斯、泰國、越南等十幾個國籍的 Lazada 的工程師出差到杭州閉關。
陳思淼評價說，參加項目的 Lazada 海外技術同學都能理解 Voyager 項目對 Lazada 的重要性，參與度挺不錯。
“首先要面對的問題就是交流語言問題。
”陳思淼一開始認爲，語言的障礙可能會造成一些溝通上的誤解和矛盾，在業務交流上，會多付出許多精力。
然而令人驚喜的是，在技術團隊協作的時候並沒有在語言層面遇到什麼問題，對此，陳思淼這樣說：“程序員之間，用代碼說話，而 coding 是沒有國界的。
” 其次是兩個電商設計體系的衝突。
爲了讓 Lazada 技術團隊對阿里更體系化分層、更清晰的設計理念和體系進行快速的學習和消化，阿里技術團隊組織了許多培訓課程，並且在實際的工作場景中進行分享和指點，幫助 Lazada 的同學一步步融入、理解，所幸大部分同學都比較好的理解和接受新的體系。
三是工作習慣和工作時長，陳思淼說，海外的同學，原本習慣於按照 Ticket 來做事情，寫代碼前，需要有明確的 Ticket 和設計文檔的，Lazada 團隊對於加班也不太適應，但在整體杭州聯合開發基地的熱火朝天創業氛圍的激勵下，原本不適應的許多同學也逐漸融入和大團隊，爲 Voyager 項目貢獻力量。
成功：“中國速度”帶來最終成功 陳思淼認爲，項目能成功，一方面是由於阿里集團高層的重視和支持，有了組織和資源的保障；二是因爲阿里技術同學的技術深度，領域專業度，連續作戰能力、奉獻精神起了很主要的作用。
他告訴 InfoQ：“項目剛開始，很多 Lazada 的同學認爲，我們做了六年的系統，你們不可能六個月被全部重寫掉的。
但也令許多人覺得難以置信的是，技術方案階段，開發階段，測試階段，UAT 階段，割接上線階段，每個階段都很多同學連續奮戰到 12 點甚至一兩點才下班，三次割接，加上演練有七八次通宵，很多同學就乾脆睡在公司。
雖然累，但是大家都向着同一個目標，努力奮進的感覺太棒了。
” Lazada 的同學都驚歎這是“中國速度”，態度由最初的懷疑，逐漸變成了相信。
陳思淼還補充了這樣一個細節：“在新加坡割接過程中，一個 Lazada 同學來問我：你們阿里同學在杭州，是不是有兩班倒呀？不然怎麼我晚上下班前提的 BUG，第二天早上來，就神奇的修好了。
正是由於這樣的不怕苦，不怕累，堅決拿到結果的 Voyager 精神，才能將不可能變成可能，打贏這一仗。
” 6 個月之後的“成績單” 經過阿里技術團隊的改造，Lazada 網站系統迎來了徹底的刷新與升級，和老系統相比，新系統的設計分爲 17 個電商核心域，包括會員，商品，交易，營銷等，29 個核心模塊，包括無線，前端，後端三大部分。
系統後端模塊包含在七個核心系統中，既降低系統複雜度，將來模塊單獨拆分也比較容易。
此外，從 IDC、中間件、監控運維、業務系統都使用阿里巴巴中臺技術事業羣的解決方案，節約了很多的時間成本。
阿里電商平臺技術經過多年發展，業務複雜度、系統容量、開發效率上，可以說是全世界領先。
這套技術體系結合海外電商市場，能很容易產生化學反應。
陳思淼認爲，從結果來看，Voyager 項目還是相當成功的，新的 APP，包括新個性化首頁和新搜索在 12 月份上線，新的電商平臺，趕在新加坡春節前的 2 月 10 號成功割接，第二批泰國、馬來西亞的平臺在 3 月 4 號成功割接；最後一批的三個國家在 3 月 24 號成功割接。
“項目上線後穩定性和性能，有了很大的提升。
”陳思淼說道，“同時 Lazada 的 Birthday 年度大促，也在四月份成功舉行，DAU 和 GMV 都取得了 200% 增長的歷史性的新高。
” 三月中旬，Lucy 彭蕾就任 Lazada CEO，阿里巴巴進一步爲 Lazada 帶來了業務和技術的全面賦能。
新的Lazada，一方面在自營，正品，物流等已有的優勢上繼續加強。
另一方面，阿里將自己非常擅長的：淘寶的 C2C 模式、天貓的品牌直營的業務模式，引入到 Lazada，形成了全新的戰略。
從技術角度來看，新的技術平臺打下了堅實的地基，開發效率提升很大。
陳思淼告訴 InfoQ，未來的三個月，每個月都有重大的發佈和升級：在無線端，新 APP 性能達到秒開，個性化首頁，新搜索算法；在賣家端，新的櫥窗推薦，Voucher 優惠券，詳情裝修，客服 IM 工具，旺鋪等賣家工具，讓更多賣家參與運營；在平臺端，強大的選品和活動搭建能力，A+ 的數據統計平臺，智能化 Push 平臺。
陳思淼說，這些產品和工具，都是過去六個月的時間裏，在 Voyager 項目中迭代開發出來的。
阿里巴巴中臺戰略是成敗關鍵 2015 年，阿里集團董事局主席馬雲參觀了芬蘭的 SuperCell 後，在阿里集團提出大中臺，小前臺戰略，也成立了集團 CTO 牽頭的中臺技術事業羣。
陳思淼說：“從 Lazada 重構的案例來看，這麼短的時間，幾十個系統的的重寫和數據遷移，如果沒有中臺技術事業羣的支持，是不可能成功的，從側面也證明了：中臺戰略，是新業務、尤其國際化業務成功的關鍵。
” 所謂的中臺技術，就是從 IDC，網絡，機房，操作系統，中間件，數據庫，算法平臺，數據平臺，計算平臺，到業務平臺，每一層都有清晰的定義和技術產品。
具體來看，首先，集團技術的分層和每層的產品化輸出起了關鍵作用。
比如在 Voyager 項目中，數據工程師將 Lazada 的所有數據，全量導入計算平臺 ODPS 中，並且計算出通用的中間表和分區表，供項目中搜索索引構建，數據遷移，BI 報表等多個子項目使用，極大節約了時間成本。
DBA 和開發工程師使用數據庫工具 iDB，可視化查詢、管理、運維 Lazada 原有 DB 集羣。
業務平臺的 TMF 和星環框架，可以將業務定製和平臺邏輯分層，極大提高了開發效率。
比如項目管理工具 Aone，新加坡，曼谷 UAT 過程中，上百名參與者，每天幾百個 BUG，業務同學提交到 Aone，分配到杭州上百名工程師進行回覆、修改、問題解決，有條不紊。
其次，在 Lazada 項目中，大量的集團技術產品也進行了出海和國際化部署方案，比如活動搭建平臺斑馬，推薦系統 TPP，搜索平臺 HA3，無線接入層 AServer 和 MTOP，中間件和運維支撐平臺，監控系統 Sunfire 等，對於 Lazada 業務來說，站在巨人的肩膀上，不需要重新發明輪子，就能複用這些巨大的技術紅利。
東南亞是一個難得的機會 經過這次的項目，陳思淼對於東南亞互聯網的發展情況有了長足的瞭解。
在他看來，東南亞是下一個互聯網的熱土，他告訴我們，有這樣的看法是基於幾個重要的因素： 首先，東南亞擁有 6.3 億的人口，其中 70% 都是年輕人。
比如在越南胡志明市，整個城市就像一個大工地，每天都有新的變化，有許多的建築從無到有，滿街的人流和摩托，就像國內改革開放初期，發展快，變化快，給人生機盎然的感覺。
另一方面，他也看到，當地的基礎設施的發展和當地的經濟發展不夠匹配，許多年輕人到了週末和晚上都是蹲在街邊喝啤酒聊天，有大量的人口紅利和時間紅利去搶佔。
第二，東南亞六國的經濟增長提速，比如越南連續十幾年的 7% 的增長，菲律賓，馬來，印尼也有 5% 的增長速度。
第三，國家一帶一路的政策的輻射，和東南亞各國關係的改善。
第四，由於 4G 網絡的成熟，小米，OPPO 等 Android 機的滲透，移動互聯網的人口紅利。
這四點重要的因素給項目的發展提供了沃土，除此之外，陳思淼也發現，東南亞的互聯網競爭也是非常激烈的，特別是在電商領域。
Lazada 在東南亞擁有非常好的品牌認知度和市場佔有率，但同時也面對 Shopee，Tokopedia 的激烈挑戰。
東南亞的電商也非常複雜，六個國家，多種語言，不同的宗教派別，必須進行本地化和差異化的運營策略，纔有可能符合當地消費者的需求。
電商基礎設置，比如在線支付，在東南亞普及度不夠，COD（電子支付）交易還是佔主流，類似線下 7-11、ATM 轉賬還佔很大比例，很多銀行甚至都沒有 H5 支付頁面。
同時，物流情況也有些落後，印尼，菲律賓等島國的物流情況比較複雜，Lazada 自己建倉和配送體系，也是爲了給消費者提供更好的體驗。
陳思淼說，國際化和新零售，是阿里目前最重要的兩個戰略方向。
Lazada 是阿里第一個總部不在中國的業務單元。
他向我們透露：“研發中心的分佈，除了杭州，我們會在深圳新建 Lazada 的全球研發總部，以支持到 Lazada 業務，以及未來的海外國家，地點在深圳灣後海的阿里中心，未來一年達到超過 200 人的規模。
” 對於Lazada 未來的發展，陳思淼有着絕對的信心，因爲，而這份自信是建立在實力的基礎之上的。
從業務上來看，Lazada 集合了 Retail 自營模式，Brand 品牌直營模式，Marketplace 的 C2C 模式，以及中國賣到東南亞六國 Crossboarder 跨境模式，業務模式和國家差異系的複雜度，比起淘寶天貓來，挑戰更大。
從集團重視程度來看，前支付寶董事長 Lucy 彭蕾親自擔任 Lazada CEO，阿里集團繼續投資 20 億美元，在人才投入更是不惜代價。
從增長空間來看，東南亞的人口接近中國的一半， Lazada 還有幾十倍的成長空間。
從團隊來看，Lazada 深圳技術團隊的骨幹，是阿里各個團隊抽調的精英，和阿里技術一脈相承。
從國際化來看，國際化的視野、團隊、英文環境的鍛鍊，很多同學在項目過程中，英語交流能力進步非常快。
阿里近期全資收購了南亞第一大電商 Daraz，覆蓋巴基斯坦等五個國家，也會採用 Voyager 的技術體系對 Daraz 進行整站整合。
陳思淼說：“我們支持的國家將會從六個，覆蓋到東南亞 + 南亞的十一個國家。
” 在採訪的最後，陳思淼也藉助 InfoQ 的平臺，向全球優秀的技術人才拋出了橄欖枝：“我們也歡迎各位技術同學，抓住這個機會，一起來參與阿里巴巴的全球化進程，一起爲國家的一帶一路戰略貢獻力量，我們歡迎 Java/ 前端 / 無線端 /QA 工程師加入 Lazada 技術部的大家庭。
” 2020-02-13 01:10 贊同12

Daraz官網截圖 阿里正在進一步拓展國際電商版圖。
5月8日，阿里巴巴宣佈，全資收購成立於巴基斯坦的電商公司Daraz。
雙方未披露收購金額。
Daraz官網介紹，該公司於2012年成立，還在孟加拉國、緬甸、斯里蘭卡和尼泊爾開展業務，服務500萬消費者，擁有3萬賣家和500個品牌和200萬個商品品類。
阿里稱，本次收購完成後，Daraz將繼續保持原品牌名運營。
Daraz將利用阿里在技術、電子商務、移動支付和物流方面的優勢和經驗，推動五個南亞市場份額的進一步增長。
公開信息顯示，這五個市場的總人口超過4.6億，而其中60％人口的年齡在35歲以下。
不只是南亞，阿里在東南亞的佈局更爲深入。
早前的3月，阿里巴巴向東南亞最大電商平臺Lazada追加20億美元投資，至此阿里持股比例增至83%，成爲該公司最大股東。
阿里巴巴創始人之一的彭蕾擔任Lazada首席執行官和董事局主席，原首席執行官Bittner出任高級顧問職務。
Lazada創立於2012年，總部位於新加坡，在印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國及越南等地開展業務。
Lazada平臺目前擁有超過145000個本地和海外賣家，3000多個品牌，覆蓋客戶羣體超過5.6億人。
阿里巴巴首席執行官張勇介紹，阿里已經對Lazada平臺進行了技術改造換成了阿里巴巴的技術基礎設施。
阿里派遣了技術和運營方面的人才，建設包括支付、物流在內的基礎架構，並與當地夥伴建立合作關係。
除此之外，阿里巴巴在東南亞的佈局還包括印尼電商公司Tokopedia，阿里2017年領投了該公司11億美元融資。
阿里5月4日發佈的財報顯示，得益於Lazada和速賣通（AliExpress）等全球業務的成交額強勁增長，2018年第一季度，國際電商零售收入同步增長63%，達到39.67億元人民幣。
阿里首席財務官武衛在分析師電話會上表示，阿里巴巴將持續對新零售、Lazada、菜鳥和餓了麼業務繼續投資擴張，至於投資多少，這是關於利潤率的問題。
“我們會優先發展新業務，促進利潤的增長，而不是隻看利潤率。
新零售加進來並且變得越來越重要之後，阿里的利潤率結構可能會發生變化，但是利潤的增長預計將長期保持穩定水平。
”武衛說。