編者按：
每一個行業的迭代升級，破冰重整，總少不了那個時代領軍者披荊斬棘，爲後來者試探出諸多高效的方法論和成功學。在跨境電商出海領域亦是如此，每一個時期，每一個細分賽道，你總能發現有些已頗有成就的出海企業，仍然願意放下身段一切歸零，用更長遠的目光去看未來的生意。鑑於此，雨果跨境特推出《老闆會談》欄目（點此進入），我們每週對話一位這樣的“出色選手”。對於“出色”我們有着不同的定義，可以是GMV，可以是黑科技，既可以是對宏觀趨勢的預判，亦或是對企業運營細枝末節的洞知……歡迎跨境企業老闆聯繫雨果跨境進行報道。
這是我們欄目第52期——Newme創始人顧俊，創業十年，曾任職於京東、樂峯網，創辦跨境電商Need。2020年探尋海外新流量窪地，押注TikTok併成立了Newme，以獨立站和亞馬遜店鋪爲主要轉化陣地，供應鏈端通過自研、包款等方式進一步定義新品，打造DTC家居品牌。其主營產品涵蓋燈具、廚房小家電、衛浴小家電和電動工具等，定價在30-100美金，滿足歐美主婦、辣媽人羣的需求。截止目前，官方TikTok帳號「newmeofficial」已積累10萬粉絲，超100萬點贊，並獲得了月GMV近百萬美元，2023年銷售額過億的成績。日前，電商老兵顧俊和老闆會談聊了聊這十年的創業歷程。
【揭祕老闆思維，洞悉跨境領袖智慧，關注2024CCEE雨果跨境展，點擊預約與行業垂類大賣面對面暢聊。】
文｜ 陳林
插圖｜受訪者提供
01
談創業：十年磨一劍，1%的快樂足以抵消99%的痛苦
老闆會談：請做下個人創業背景經歷介紹。
顧俊：從2014年4月份至今，已經創業整整十年了。最早在京東待了快三年，之後去了樂蜂網，後來賣給唯品會。這段期間主要做電商平臺新媒體內容，積累了一定的直播帶貨寶貴經驗。
在工作五年之後，創辦了第一家公司Need，主要把日韓美妝個護產品賣到中國，模式如拼多多或微店，算是最早一批品效合一的企業。幸運的是，創業第一年就營收700-800萬元，收穫第一桶金，並將其換成了房子的首付，再之後的創業裏每遇到一次危機就賣一套房，扛過人生至暗時刻。正所謂，憑運氣掙到的錢，全憑實力虧完。
之所以轉戰跨境電商，是因爲當時國內市場增長相對放緩，同時又看到了品牌出海的巨大潛力，特別是印度、中東以及美國當地市場線上零售的火熱態勢。
2020年TikTok流量席捲全球，同年11月便火速創辦了Newme，以中國供應鏈“新、奇、特”優勢產品，藉助直播平臺進而捕獲美國Z世代的心智。當然，Newme並不止步於賣貨，更希望通過賣貨積累對渠道和人羣的理解，逐步發展品牌業務。截止目前，Newme已累計在TikTok短視頻廣告投放超百萬美金，月直播營收150萬美金，日廣告投放收入訂單峯值超過1000單，數個SKU單品銷售過萬件。先後在中國和美國搭建近20個直播間，是中國第一家嘗試英國全閉環跨境直播以及美國半閉環本土直播的企業。2023年3月上架TikTok美國第一款英雄產品，單天售出3000件，當月店鋪登頂美國榜首。
但囿於產品多來自OEM代工或第三方採買，缺乏一定的品牌力。所以，接下來Newme將集中70%-80%以上精力在自有品牌的研發建設，建立差異化的競爭壁壘，力圖實現30%-40%的GMV佔比。
未來，Newme的目標是要在TikTok做到家居領域的榜首，因爲這樣才完全理解渠道，懂得TikTok上的內容及交易的各個環節應該如何做、如何協同。
老闆會談：作爲一個硬核創業者，當時是怎樣的一個契機，讓你決定開始創業的？
顧俊：幼稚，不想打工了。最根本原因是當時諸多想法在大廠裏無法得到有效驗證。從2011年到2015年間，當時，京東和樂蜂網在經歷着PC互聯網到移動互聯網過渡的過程，在PC互聯網時期網民非常有限，且不具備入網能力。而到了移動互聯網時期就會產生許多新的增量人羣，以及新的商品、新的流量內容的變遷。
單從品類的角度思考電商的變遷，京東已經把B2C全品類電商做到了極致；而我們更希望能從媒體業務的視角，基於用戶的溢出進行增量業態變化，讓媒體業務與商品交易在移動互聯網時代形成更好連接，從而尋找市場新的機會。
但由於內容電商、社交電商的方向在當時未能得到很好實踐，同時，深度認可的明星達人經濟也沒能達成很好的業務落地，因此選擇離開大廠。
創辦了第一家公司Need，旨在基於微信流量形成用戶社交內容的商品交易購買，是第一批進口社交電商的創業者；而如今創辦Newme是做出口社交電商，本質上都是在做內容，只不過是把貨搬出去了，這十多年從業經歷都與背景強相關。
老闆會談：我們能感受到你對創業過程的熱情，但創業往往是一個長期且結果不明確的旅程。你是如何說服自己，並堅持到最後的？
顧俊：創業如同養孩子，99%的時間都來源於壓力、責任、糾結、猶豫，而僅有1%的快樂足以抵消99%的痛苦。
過去是爲了贏，現在只是不想認輸。意氣風發時，與當年的競對聚美優品打了一年多的商戰，結果是聚美贏了並上市了，我們賣給了唯品會。
開始想贏，我是希望花5年時間做一家10億美金的公司；而現在不想輸，眼看兩個5年過去了，離目標依然很遠。只不過，今天再去談創業這件事，已經不太在意最後究竟能做成一家多大公司，但內心很多希望能做成的事已經越來越明確了。所謂不想輸，只是不想輸給內心確定性的事兒——實現更多品牌出海的願景。
老闆會談：創始人遇到瓶頸期或內耗的時候，有什麼解決的辦法？
顧俊：創始人只有在生死存亡之際，或是無路可選的時候纔不會有內耗，期待值降低了。我也一樣。
怎樣讓你可以不去想象未來，就是今天還餓着肚子的時候，人之所以會變得現實，就來自於不得不要面對現實。不同的創業者有不同的選擇方式，於我而言，或許依舊滿懷期盼的想象未來，但在創業路上，也會有不得不去面對現實的因素。比如，現在的資本環境確實遠不如過去，創始人就更應該通過利潤養活企業，從而支撐起自己長期的夢想。
老闆會談：海外員工現在佔比Newme多大比重？怎麼協同國內與國外運營管理？
顧俊：目前國內同事有20多人，主要負責店鋪管理、產品設計、直播廣告投放，以及上游供應鏈sourcing；美國同事有70人，以兼職主播爲主，定期來公司直播銷售。
在協同國內與國外運營管理問題上，最重要的是尋找到好的合夥人，能解決大部分的難題。與此同時，我也在頻繁奔波，去年中美往返平均每月一次，目的就是希望能更好協調中國供應鏈側與美國流量側之間的業務平衡。但難免也會產生一些遺憾，比如在最該做流量階段錯失了好時機。
一方面，供應鏈側，隨着行業湧現出越來越多的亞馬遜大賣、獨立站大賣等，即便做再多努力也不一定能趕上這些本身手裏有貨甚至已經把貨銷售很好的企業；另一方面，Newme更多優勢集中在海外流量上，更擅長於達人的人貨匹配、直播場景化表達，以及短視頻腳本梳理等。因此，2024年對自己強要求就是待在美國幹直播。
值得注意的是，做流量並不意味着就是做品牌，這不是一個必然的承接邏輯。首先，要達成做流量能力巨強的階段；其次，到那階段後是否還有意願、有能力、有精力再做品牌；第三，公司實際業務能力和規模是否匹配，包括還有很多割捨。雖然有很多可預見性的痛苦，但也不得不走這麼一遭。
02
談經驗：做好內容原生和產出成本之間的平衡關係
老闆會談：Newme產品的賣點是什麼？有哪些出海直播經驗可以分享？
顧俊：不論是直播時期的水晶珠寶、美妝個護，還是做自有品牌階段的3C數碼、小家電等，Newme品類足夠豐富。我始終認爲，中國供應鏈核心優勢還是贏在性價比。對於大多數中國出海企業而言，要想深入美國市場，更多競爭對手其實是來自於日本和韓國企業，尤其是非快消品領域，比如3C數碼和小家電。
據不完全統計，美國約有200萬的SMB（中小型企業）正通過各種渠道採購中國商品，直播是其中一種更好觸達這些採購商的有效方式。但就直播這件事上，我一直在思考如何做好內容原生和產出成本之間的平衡關係，比如直播間大家都在說英語，但非洲人說英語與美國人說英語差異巨大，內容原聲感實際上也在直接影響着直播成交額和流量。
除此之外，供應鏈效率同樣值得深思。本地盤活或許相對容易，但難就難在庫存管理、樣品寄送、遠程操控等這些實際業務落地，本地化現狀與中國模式之間的匹配，仍有許多價值觀、成本效率的屏障待突破。
老闆會談：您所觀察到的不同地區對應的不同品類現象是怎樣的，可以有哪些不同的傳播素材？
顧俊：不同地區的文化差異會影響產品的流行和接受度。在美國市場，如瑜伽褲、塑身衣，以及豐脣蜜十分暢銷，這些產品反映了美國文化中對健康、美麗和時尚的追求。尤其是豐脣蜜，因其熱感成分能夠暫時性地增加脣部豐滿度，符合美國女性對豐滿脣形的審美偏好，這就是當時產品在美國賣爆的原因。
（Newme豐脣蜜產品圖）
今天的跨境創業者需要對海外文化趨勢有敏銳的洞察力，瞭解目標市場的文化背景和消費者偏好，對於創造符合市場需求的產品至關重要。
老闆會談：從定價來看，不同地區品牌品類客單價選擇有什麼不一樣之處？
顧俊：在美國市場，TikTok上的客單價呈現出不斷增長的趨勢。從起初的30美金，如今提升到了30-50美金（主流價格），甚至50-150美金的範圍。隨着平臺的成長，持續高客單價仍有諸多機會。
東南亞市場客單價約在10美金；歐洲市場客單價在15-20美金之間；中東市場客單價可能與美國市場拉齊，但中東整體市場規模相對較小，交付成本也會更高。
在考慮定價策略時，除了客單價之外，還需要考慮本地的交付成本，包括物流、稅收和其他相關費用。這些成本的結構和差異將直接影響產品的最終定價。
03
談市場：“海王”TikTok爲何拿不下英國
老闆會談：在TikTok Shop英國站上線後，Newme也同步開啓了直播帶貨，整體做的怎麼樣？
顧俊：坦白說，在英國站上虧了不少錢。原因之一是對市場的誤判，尤其是在產品選擇上，選擇了很多拋（體積大、重量輕）或重（產品重、客單價低）的產品。
在英國市場早期階段，平臺對小包運費進行了大額補貼，但這並不適用於所有類型的產品。比如當時銷售的毛絨玩具和水晶珠寶等，通常需要通過批量海運到當地，用貨櫃形式以降低單個商品的運費。而如果是基於小包空運，成本會顯著增加，甚至佔據整體客單價50%，這就意味着儘管平臺在早期提供了運費補貼，但這種補貼並不能長期維持。一旦補貼停止，基於小包物流的業務模式可能就無法持續，因爲終端價格會因爲高昂的物流成本而變得不具競爭力。
基於這件事，Newme也調整了策略，開始注重商品庫存的本地備貨，併產生本地化內容，以降低成本並提高效率。基於英國市場的經驗不僅幫助Newme在英國市場找到了合適的路徑，並且也爲在美國等其他市場的策略打開了新思路。
老闆會談：去年7月TikTok電商也打開了美國市場的大門，相比於英國站銷量情況，Newme美國市場的日均量，以及整體銷售額有什麼明顯的差異？
顧俊：從用戶基數與市場規模上來看，美國的人口基數約3億遠大於英國約6000萬人口，這就意味着潛在的市場規模也更大。假設有一半人口是TikTok日活用戶，那麼美國市場的日活用戶數（約1.5億）將顯著高於英國（約3000萬）。這種差異直接影響了跨境賣家是否有必要設立專門的倉庫進行本地化備貨。相比之下，美國市場由於其龐大的用戶基數，設立本地倉庫以減少物流時間和成本，提高用戶體驗，可能是一個更爲合理的策略。
因此，市場容量的大小決定了跨境賣家是否應該進行大規模的商品備貨。在用戶基數較大的市場中，即使目標人羣只佔日活用戶的一小部分，也可能意味着數百萬人的潛在消費者。
從區域市場整合考量，跨境賣家不應該僅侷限單一市場，而是要將視角擴展到整個歐洲市場，比如德國、法國、意大利和瑞士等國家的市場。這種基於整個歐洲的本土備貨更有利於進一步降低物流成本，並提高市場效率。
老闆會談：爲什麼英區當時做的很艱難，而美區卻能做起來？
顧俊：一方面，實際客單價差異，英國市場的客單價大約在15-20美金，而美國市場的客單價則在30-50美金。這個差異意味着在美國市場，每筆交易的收入更高，從而可能帶來更高的利潤空間。
另一方面，物流成本佔比情況，假設小包物流成本在兩國都是固定的，約是5-7美金。當物流成本在總客單價中佔比不同時，它會對整體的毛利結構產生顯著影響。在英國市場，由於客單價較低，物流成本佔比較大，這會壓縮商品的毛利率。相反，在美國市場，由於客單價較高，物流成本佔比相對較低，從而有助於保持較高的毛利率，也意味着美國很多業務模式更有可能成功運行。
除此之外，廣告和流量成本方面，客單價的高低也影響廣告和流量成本的承受能力。在客單價較高的美國市場，商家可以投入更多的資金用於廣告和獲取流量，因爲每筆交易的潛在利潤更高，從而可以覆蓋這些成本。而在英國市場，較低的客單價可能使得廣告和流量成本變得相對較高，影響了整體的盈利能力。
04
談內容：好的內容型商品自帶內容能力
老闆會談：在TikTok上做自有品牌時，Newme是怎麼判斷某款商品是否值得上線？
顧俊：有三個方法論，第一，利用中國市場的成功案例，借鑑在中國抖音等短視頻平臺上已經火爆且同樣符合海外當地文化需求的產品，其在海外大概率還會再火一遍，比如可視化掏耳勺、車載移動香薰等；第二，測試產品在短視頻上的吸引力，把產品拍成短視頻形式發佈，觀測是否能激起海外用戶購買慾望，同時要求產品經理或採購經理具備一定的視頻製作能力，至少能夠用手機等簡單工具拍攝出能夠吸引消費者的短視頻內容；第三，尋找平替產品的市場機會，尋找那些已經在市場上證明成功的產品，並考慮是否有可能開發出性價比更高的替代品。例如，萊芬平替戴森吸塵器，追覓掃地機平替戴森掃地機器人，通過提供具有競爭力的價格和質量，吸引那些尋求性價比的消費者。
老闆會談：在選好商品之後要進行的宣傳推廣工作中，又該如何去平衡內容與廣告？
顧俊：首先，好的內容型商品自帶內容能力，這意味着它們能夠自然地吸引用戶的注意力。在TikTok上，由於算法、流量分發、達人粉絲關注各異，內容的吸引力才是決定商品能否成功的關鍵因素。因此，在製作廣告時，應着重展示商品的獨特賣點和使用體驗，讓內容本身具有更多爆點和吸引力。
其次，理解不同電商平臺的邏輯，亞馬遜等傳統電商平臺（貨架電商）與TikTok等興趣電商平臺（興趣電商）有着本質的不同。亞馬遜依賴於搜索和評價體系，而TikTok則依賴於算法推薦和達人效應。因此，在TikTok上，廣告內容需要更加註重創意和互動性，以適應平臺的流量分發機制。
第三，人貨匹配與內容差異化，在TikTok上，商品與達人的人設匹配程度，以及商品自身的差異化賣點，對於廣告的成功至關重要。廣告內容應該與達人的形象和風格保持一致，同時突出商品的特色，進而提高用戶的購買意願。
第四，全域電商的概念，在中國，抖音已經進入了全域電商時代，意味着用戶在抖音上不僅僅是爲了娛樂，也爲了發現和購買商品。在這種環境下，內容與廣告的界限變得模糊，廣告本身就是一種內容。同樣，在TikTok上，廣告應該設計得更加自然和無縫，以便更好地融入用戶的瀏覽體驗。
第五，利用平臺紅利，TikTok仍處於紅利期，所謂紅利期，指的是單一渠道也能ROI打正的時候，就可以利用平臺的流量補貼和達人的低價合作，有效提升商品的曝光度和銷售。由此，進一步幫助商品在平臺上快速獲得關注，帶動整體銷售。
老闆會談：在一個內容平臺上想辦法創造好內容纔是持續獲得流量與高增長最好的辦法，在您看來，這個好內容要怎麼去創造？
顧俊：首先，好的內容一定是本地化而不是堆量，這意味着內容需要與目標市場的用戶產生共鳴，滿足他們的需求和興趣。本地化不僅僅是語言和文化的適配，還包括對當地市場趨勢和用戶行爲的深入理解。尤其在一個算法平臺上，如TikTok能夠根據內容的本地化特性，將其精準推送給相關用戶羣體。
其次，好的產品自然就是好的內容。產品的外觀設計、使用場景、差異化功能以及價格等因素，都是決定產品能否成爲好內容的關鍵。因此，企業不應忽視產品本身作爲內容的潛力，而應將更多精力投入到挖掘和展示產品的獨特賣點上。
第三，跨境賣家可以利用本地化的資源來創造好內容。比如合作當地的短視頻創作者或直播達人。在短視頻直播生態中，達人的影響力非常強大，他們的短視頻和直播可以極大地推動產品的銷售。通過與這些本地化達人合作，從而更有效地創造和傳播內容。
第四，精準的廣告投放，傳統的廣而全地撒網式廣告投放方式已經過時，企業應該轉向更精準的、基於算法的流量渠道，與達人合作，實現人貨匹配，從而更有效地觸達目標用戶羣體，實現更高的轉化率和用戶參與度。
05
談品牌：時代拐點來了，勇敢走出去抓住時代賦予的機會
老闆會談：作爲品牌出海的先行者，您對未來想要出海的品牌有什麼建議嗎？
顧俊：品牌首先需要明確自己的核心優勢品類是什麼。不能僅因爲某個品類的毛利高就選擇進入，而應考慮是否真正理解目標市場的消費者需求，以及產品是否具有差異化，能夠吸引當地消費者。
第一，判斷所做品類是否具備供應鏈優勢，特別是在生產成本方面，品牌應該利用這一優勢，但在選擇品類時也要考慮美國是否具備相應的產業鏈能力。
第二，品類是否具備品牌化機會，有些品類可能不需要強烈的品牌認同，而是更依賴於渠道能力。比如溼紙巾、礦泉水等，渠道能力重要過於品牌能力，品牌應該根據品類的特性來決定自己的市場策略。
第三，超高定價的考量，對於是否進行超高定價，需要謹慎考慮。從日韓企業在美國市場的情況來看，即使進行了本地化生產和品牌建設，外來品牌可能仍然難以完全理解當地消費者的核心需求。基於此，中國跨境賣家可以通過收購當地品牌來利用其已有的渠道和市場認知，從而結合中國供應鏈的優勢和當地品牌的設計及市場定位能力，最終形成強大的競爭力。
老闆會談：在您看來，跨境電商行業未來幾年最大的機會是什麼？
顧俊：品牌。品牌才能夠帶來複購、客戶忠誠度以及利潤率的溢價。品牌的價值不僅在於產品的質量和性價比，更在於它能夠與消費者建立長期的關係，並通過這種關係實現持續的銷售和增長。
中國的供應鏈具有強大的生產能力和成本優勢，這爲跨境電商提供了豐富的產品資源。但僅有供應鏈優勢並不足以保證產品的長期競爭力，品牌建設纔是關鍵。隨着越來越多中國年輕人在海外的文化交流和融合，爲中國品牌提供了構建全球影響力的機遇。這種文化理解和融合能力是構建品牌的關鍵因素。
如果未來20年我只做一件事——專注品牌建設。直到我退休前，希望Newme能成爲一個被當地用戶記住的品牌。
展望未來，Newme將繼續聚焦TikTok渠道，發揮其核心優勢。2024年將從單純的賣貨轉向更多地推廣自主品牌，自主品牌的銷售額佔比提升到50%以上，同時在合作品牌上達到過億收入規模。
品牌建設是中國這一代創業者的歷史責任。時代拐點的到來了，希望每一位跨境賣家都能夠抓住時代賦予的機會和浪潮，勇敢地走出去，利用中國供應鏈的優勢和對目標市場的深入理解，以實現產品與當地市場的融合，構建具有競爭力的品牌。
（來源：陳木木）
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