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作者：代潤澤
近日，SHEIN赴美IPO的消息傳得沸沸揚揚。
消息稱，SHEIN正與高盛、摩根士丹利、摩根大通等至少三家投行，就其潛在的美國IPO事宜進行接觸，或將在2023年年底前掛牌上市。
這不禁令人浮想聯翩，SHEIN今年的組織架構大調整，是否也是在爲上市鋪路。
許仰天將公司聯合創始人苗苗提拔爲COO。供應鏈中心負責人任曉慶，商品中心負責人顧曉慶等其他幾位聯合創始人，均向苗苗彙報。
而許仰天本人的工作重心，則全部放在了本土化和平臺化上。
至於業務，此前SHEIN分爲運營、商品、供應鏈三大中心。如今新成立了品類中心，該部門由商品中心中的非成衣部分組成，也交由苗苗負責。
這意味着，顧曉慶負責的部分商品管理和選品權，歸到了品類中心，由苗苗管理。
而按地域劃分，SHEIN在國內四大城市建立了核心團隊。
南京主要負責運營、投放等；廣州主要負責供應鏈；深圳（AIDC部門）主要負責C端運營（搜索、推薦、前端等）；上海主要負責營銷、運營等，目前正在組建中。
調整後，原本直接向許仰天彙報的深圳AIDC團隊，也改爲向苗苗彙報。
同時，今年開始，SHEIN將增長業務的重心，從深圳轉移到了上海，辦公室直接開到了Temu上海辦公室對面。目的之一，是方便挖人。
隨着雙方互挖牆腳，SHEIN和Temu之間商業暗戰正日趨白熱化。
其中的關鍵人物之一苗苗，承接了SHEIN跨境的所有業務。
某種意義上，苗苗在SHEIN，已經成爲了類似拼多多阿布這樣的角色。
01 拼多多之阿布，SHEIN之苗苗
苗苗的上位，與SHEIN的營銷在公司權重極高有關。
業內公認的說法是，SHEIN對營銷業務的投入不計成本，而且極其機密，只有許仰天等幾大創始人、財務部門負責人等公司元老了解。
同時，苗苗也是SHEIN內部，最能執行許仰天意志的人之一。
和阿布畢業後就追隨黃崢一樣，苗苗也是從南京某高校畢業後，就追隨許仰天至今。她的第一份工作是SEO優化，是許仰天手把手帶出來的。
在拼多多內部，阿布被稱作是“黃崢的復刻版”。而據接觸過苗苗的人士透露，苗苗的底層性格也與許仰天相似，少言寡語、爲人低調，走在人羣中很難被發現。
不過一旦進入工作狀態，苗苗就像變了個人。
經年累月的磨練，苗苗在業務上，展現了極強的專業性和職業性。
以SHEIN與TikTok的合作爲例。
雙方的第一次碰面是在2018年，SHEIN想在TikTok平臺上測試曝光和引流效果，就冠名了1 Million Audition活動。
TikTok的廣告營銷團隊，拿着材料講述方案、合作流程。期間苗苗等人沒發表任何觀點，只是不停地諮詢有關業務、資源等。由於觀點少、問題多，TikTok團隊不得不一遍遍重複，最後講得口乾舌燥。
最後，苗苗直接拍板決定合作，甚至連預算都沒提。此舉令TikTok團隊非常震驚。
雷峯網瞭解到，有關營銷等方面的合作，一般情況下，SHEIN都會針對內部制定一套詳細的方案，並找媒體代理詢問資源及價格。而對合作方，既不談預算也不談方案，至於每個平臺對應的數據，苗苗等會自行分析。
再後來，SHEIN與TikTok成爲了深度合作伙伴。
期間，苗苗團隊深度參與TikTok的各項營銷活動，包括找網紅、拍攝視頻，定營銷策略等。經過多年的磨合，兩家巨頭早已默契十足，這也爲日後TikTok各項目的落地和招商提供了充分案例。
憶往昔，公司剛成立的前幾年，創業條件非常艱苦。
許仰天在南京的郊區租了一棟別墅，一樓辦公，二樓居住，三樓是庫房。爲了省電，甚至都捨不得安裝空調。
炎炎夏日，吹着風扇，許仰天帶着苗苗、顧曉慶、任曉慶、許浩等，每天忙於打包和發貨，同時還要負責產品上新、網站優化、客服等工作。
如今，SHEIN已經成長爲估值千億美金的行業巨頭，但公司依舊保留了最初的核心班底。這在利益至上的殘酷商業世界裏並不多見。
和苗苗一樣，SHEIN的其他幾位聯合創始人也都是草根出身，從毫無背景的年輕人成長爲了獨當一面的大將，在公司發展的特定階段立下了汗馬功勞。
相比於職業經理人，初始團隊對公司戰略的理解和執行更爲徹底。
不過，隨着SHEIN上市將近，即將成爲一家公衆公司。初始團隊自身的侷限性，會不會成爲公司進一步發展的掣肘，也是一個值得持續關注和探討的話題。
本文中，我們將先介紹這幾個沒有光鮮亮麗背景的年輕人，是如何憑着一腔赤誠和熱血，將SHEIN打造成行業傳奇的。
02 沉默任曉慶與活潑雲海的夢幻組合
2014年開始，依託國內淘系電商、移動互聯網的發展，國內服裝供應鏈高速發展。與海外市場形成了鮮明的對比。
許仰天嗅到了機會，意識到出海供應鏈的重要性。
不過公司上下，包括許仰天在內，無人有供應鏈經驗。一番深思熟慮後，許仰天將此重任交給任曉慶。
然而加入SHEIN（原南京領添）之前，任曉慶僅有製造業工作的經歷，連出海的經驗都沒有。
面試通過後，任曉慶先做了一段時間類似助理的工作。由於表現優秀，入職幾個月後被許仰天提拔爲聯合創始人，負責與物流相關的工作。
2015年開始，任曉慶在全國四處走訪安踏、李寧、茵曼等一線服裝公司，一邊學習經驗，一邊尋找合適的供應鏈管理者。
在一次茵曼的供應鏈分享交流會上，任曉慶結識了行業資深人士劉明光（雲海）。
當時，雲海是茵曼的供應鏈負責人，正向大家展示自創的服裝供應鏈管理軟件系統，期間也有諸多行業見解。任曉慶大受震撼。
會後，任曉慶找到雲海，直接表明來意，提出希望雲海能夠幫助SHEIN提高供應鏈管理能力。雲海此時也有單飛的想法，雙方眉來眼去，有了合作之心。
經過多次溝通交流，雲海與SHEIN達成合作協議：
1. SHEIN需要購買雲海自創的服裝供應鏈管理軟件系統；
2. 聘請雲海做SHEIN的供應鏈管理顧問。
前者很容易接受，花錢而已。後者則相對複雜，打個比方，好比籃球比賽請外援，效力時間和投入都可以做排列組合，比較複雜。
果然任曉慶非常爽快地答應了第一條，直接吩咐財務轉賬先將系統買下。
但在第二條也就是談作爲顧問形式合作的時候，雙方有了分歧，爲了穩妥起見，雲海答應只籤一年合同。任曉慶見狀着急地表示：“劉老師，您至少要籤五年！”
就這樣，雲海開始以顧問的形式與SHEIN開始五年的長期合作，直到2021年7月合同結束。
雲海性格外向，且樂於分享。這與SHEIN高管們沉默寡言形成鮮明的對比。
因性格迥異，雙方在合作過程中發生了很多趣事。
雲海第一次給SHEIN的高管做分享時，懷揣着提前準備好的宣講材料走進會議室，只見許仰天、任曉慶等高管提前到場，按次序坐在會議桌兩旁，並給他留了最中心的位置。
許仰天見雲海到場後，主動起身打了個招呼，隨即從黑色雙肩包裏拿出筆記本電腦，開始認真做記錄。
令雲海沒想到的是，這場近4小時的分享會，全程只有自己一人發言，其他人甚至連問題都沒有。爲了緩解尷尬，他多次將目光投向許仰天，然而許仰天只是點頭表示認同。
和許仰天一樣，任曉慶也沉默寡言。
在廣州番禺，二人曾在一間辦公室合作。然而任曉慶幾乎從不找他聊天。儘管二人的工位相隔只有幾米，哪怕是工作上的溝通，他甚至傾向於用社交軟件解決。
此番工作經歷讓雲海非常難忘。經過短暫的磨合，雲海與任曉慶的溝通逐漸增多，二人的關係也變得越來越緊密。
雲海經常帶着任曉慶出席一些服裝老闆們的聚會、飯局與酒局，一起走訪各個供應商，甚至直接睡在廠裏。
期間任曉慶依然鮮少發表意見，但暗地裏不斷學習提高。
在二人的通力合作下，SHEIN的供應鏈能力逐漸有了起色。這也爲日後小單快反能力埋下種子。
同期，許仰天還請來了騰訊背景的裴陽發展移動端運營。到2016年，移動端前端團隊人數擴展到30人左右。
新團隊的加入給公司帶來了不小的壓力。推廣APP本身需要消耗大量資金，人工也是一筆很大的支出。一羣來自騰訊的技術人才，一年光人員開支就消耗幾百萬人民幣。
SHEIN能夠在2015年後大手筆地引進甚至併購團隊，與其在2015年做了一輪很重要的融資有關。這一輪的參與者，有跨境出海的金手指IDG的連盟，有與高瓴一樣在一二級通喫的王牌基金景林資產，還有最近單飛做基金的深圳Top 3的天使投資人彭超。
有了供應鏈和流量兩大抓手，再加上背後強有力的資金支撐，SHEIN開始了平穩上漲的三年，迅速在行業站穩腳跟。
到2019年，SHEIN的規模已經飆升至10億美金。
然而，新的問題接踵而至。
03 業內封神供應鏈系統的問世
2019年的一天，負責SHEIN運營和備貨的苗苗，在和財務總監鮑平覈算數據後發現，公司的庫存高達數千萬美金。
這直接影響了公司的利潤和資金週轉，甚至業內有“SHEIN無法按期給供應商結款”的傳言。
儘管這場風波很快被平息，但“庫存”兩個字，如同一根刺深深地扎進了許仰天心裏。
同年“黑五”，SHEIN當日的出庫量高達1500萬件。暴漲的出貨量，加上人手不足，嚴重影響了SHEIN的發貨時效。苗苗在前端不得不暫停營銷，許仰天也親自上陣，帶領佛山和宜昌兩萬人跑去發貨，最終解決了燃眉之急。
這兩個典型事件讓許仰天深深意識到，SHEIN的業務發展已經遇到了瓶頸，公司必須通過提高IT能力，進一步提升運作效率。
不過此時SHEIN連個像樣的架構師都沒有，許仰天連忙找到CTO許浩商量對策。
說起許浩，他畢業於南京農業大學計算機系，大學畢業前曾在許仰天的公司實習，崗位是客服管理。
相傳臨近畢業，學校導師找許浩下了最後通牒，兩個月內必須完成論文。許浩一時間急得焦頭爛額，最終挑燈夜戰，論文才順利通過。而畢業論文的課題，正是網站的搭建和優化。
大學畢業後的許浩拿着論文找到許仰天，直言自己想做系統搭建的工作，沒想到許仰天欣然同意。就這樣，陰差陽錯之下，許浩開始擔負SHEIN的IT建設。
和其他創始人比，許浩是個“另類”。他性格外放、熱情開朗，甚至有些“不修邊幅”。
夏天的時候，許浩經常身着白色跨欄背心、大短褲和拖鞋在公司出沒。他微駝着後背，將雙手背在身後，儼然一副村口老大爺的形象，與其他衣着整齊的高管形成鮮明對比。
一些新入職的員工，看到許浩的形象直呼震驚：“這竟然是SHEIN的聯合創始人？”
許浩的思維非常發散，例如面試時候會問到“你平時看什麼書”，也會談到公司組織管理的細節。
與許浩相處一段時間後，大家逐漸發現，許浩非常具有親和力，經常請下屬喫飯，能很快與新員工們打成一片。
儘管許浩看起來大大咧咧，不過工作方面非常嚴謹。
許仰天和許浩商量，從總部同在南京的蘇寧挖人。就這樣，許浩從蘇寧請來了兩個架構師，一個老成穩重，一個年輕有衝勁。
蘇寧兩位架構師進入SHEIN後發現，SHEIN多年來一直使用兩套基於PHP的老系統，不僅效率低且經常宕機。在二人的助力下，SHEIN的IT系統開始了第一階段的整體改造。
其中倉儲系統和員工管理系統的改進尤爲重要。
由於採用自營模式，SHEIN做得很重，員工數量衆多，光是庫房就至少有一萬人（大部分是合同工）。
許浩陸陸續續從蘇寧挖來了幾百號人，專門爲SHEIN搭建定製化系統；單供應鏈系統方面就有四五百人。
經過團隊們反覆討論後，決定根據SHEIN的經營情況，供應鏈系統的搭建，按五大業務線來設計。
除了財務系統單獨設計，其他業務，包括後臺支持系統，從產品設計、CRM承包，再到下游的商品供應商採購，供應商平臺，訂單履約的WM編碼，接着到下面的Max生產製造和生產製造，以及其他製造環節等都囊括其中。
自研這套系統非常艱難，光倉庫這條線就花費了整整一年。爲了讓系統儘快上線，許浩甚至帶着團隊直接睡在了廣州的庫房。
爲了實現庫存實時跟蹤分析，團隊還搭建了專門的一套系統。一段時間裏，許浩等每天盯着庫存數據不斷調整系統的運行。
經過不斷調試，最終團隊逐漸將庫存降低到可控範圍內，公司上下終於鬆了口氣。
而SHEIN也因供應鏈系統，在行業名聲大噪。
典型的業務系統裏的PML（零件物資清單），裏面嵌入了商品和服裝設計、拍攝、處理等，不僅理念領先且非常規範，效率也極高。這吸引了大批人才，其中不乏985、211的學生，甚至一些名校生自降薪資加入SHEIN。
然而，部分奔着SHEIN供應鏈系統入職的新員工發現，技術團隊在公司話語權一般，工資待遇也明顯低於一線互聯網公司。
而前文提到的供應鏈系統，也有需要進一步優化的空間。
例如，專門管理面料的系統理論上需要百人管理，實際上只有兩人。儘管看似不合理，人員若補齊每個月開支高達上千萬人民幣。
在牽頭了SHEIN的供應鏈系統建設後，去年許浩又主導了一項大工程，將SHEIN的中央站和美國站，從亞馬遜AWS遷移到微軟雲上面。
SHEIN這個手握數十億金額雲訂單的超級客戶的“倒戈”，直接改變了AWS和微軟雲的競爭天平，讓微軟雲在中國的市場份額迅速逼近AWS。
不過，這次雲遷移卻在SHEIN內部引起了不少爭議。部分員工對微軟雲有諸多指責和抱怨，而微軟雲也從未出面澄清。
究竟是SHEIN遇人不淑，還是兩邊達成了“一方贏得體面，一方贏得客戶”的默契。
04 SHEIN組織架構大調整
2020年春，身形高大、消瘦的許仰天坐在北京的辦公室沉思。
這間辦公室面積不大，除了辦公桌旁邊的架子上擺放着幾盆綠植，沒其他太多裝飾。外觀來看更像倉庫。
SHEIN已營收百億美金，正式員工近萬人。無數榮譽和讚美，落在這家草根出身的公司身上。
許仰天不斷問自己，若從供給出發，跨境自營這個業務本身的天花板能有多少？
基於小單快反，重貨、大貨生意做不了；很多產品明顯要在本地組裝，更別說本土品牌了... ...
當算出時尚女裝生意到300億美金爲天花板後，許仰天意識到，何不參照亞馬遜、京東等，基於公司的核心優勢，將供給擴大到全球市場，升級去做本土化和平臺化呢？
當許仰天將設想分享給高管們後，現場一片沉默，隨後則七嘴八舌提出各種風險預警，資金鍊如何解決，調整公司架構後管理能否跟得上。
許仰天何嘗不知這些。
深思熟慮後，許仰天再一次找到創始團隊一一聊天，直言SHEIN不該侷限於“時尚跨境”。眼見許仰天如此篤定，大家紛紛表示支持。
意見統一後，先要解決組織架構問題。許仰天找來HRD負責人孔秋林，請求他的幫助。
孔秋林爲人儒雅，極具親和力，他在公司內部的人緣極好。他幫許仰天重新梳理了公司架構，爲SHEIN平臺化、本土化的發展立下汗馬功勞。
聽了許仰天對SHEIN的發展規劃後，孔秋林將很多業務線拆解成多個環節，並增設諸多職級劃分。這給很多新入職的員工帶來了很大發展空間。
此前SHEIN按照扁平化管理，例如IT部門，很多研發的基層員工的彙報關係，與CTO許浩只差了兩級。
那麼新員工想升職必須與中層平級。然而這些中層身爲公司多年元老，想跨越他們幾乎是不可能的。
因此SHEIN流失了很多優秀的基層員工。
孔秋林給業務部增設了很多KPI，OKR發生了很大變動，也制定了很多規矩限制。
在孔秋林的主推下，SHEIN有一套獨特的培訓方式，其中比較出名的是性格測試。針對部分員工的面試，面前坐着兩個專家，平均每人談一小時，再加上其他環節總共花4小時才結束。
這套測試來自本森，SHEIN爲了提高準確率給了本森一大筆資金，因此兩家企業的合作關係非常緊密。
然而這樣的大改革卻使得孔秋林經常與核心高管發生衝突。坊間傳言，改革期間孔秋林經常與許浩吵架。內容無外乎牽扯到IT部門在SHEIN的地位及一些高管的利益分配。
2021年年底孔秋林從SHEIN離職，他的離開令SHEIN很難短期內找到接班的人。誇張的情況是，SHEIN的 HRD（人力資源部門）都撤了。
邀請孔秋林進行組織改革之際，許仰天也在投資方的支持下全球尋找合適的人才。
2020年初到2021年，紅杉資本幫SHEIN找來了四五個來自全球的名校生做創新業務。其中包括美國市場負責人、美妝負責人、俄語區負責人等。
這些新晉的血液，幫許仰天解決了人手不足的燃眉之急。
2022年年底，許仰天邀請Lazada前總裁、品牌商城負責人劉秀雲（Jessica Liu，花名爾丁）加入SHEIN。這在行業引起了很大的震動。爾丁的行業背景非常深厚，她曾在天貓擔任服飾總經理、奢侈品事業羣總裁，此前在亞馬遜工作近七年。
目前爾丁負責SHEIN移動端的產品運營。她的加入，正好可以幫助SHEIN彌補平臺電商經驗，整合產品、運營團隊、提升整體的組織效率和能力發揮作用。
找到精兵強幹的許仰天逐漸將精力聚焦，苗苗則填補了他的管理角色。
伴隨着苗苗上位，SHEIN的組織內部發生了翻天覆地的變化。
05 挖Temu員工，平臺化聚焦增長業務
2022年5月，Temu在SHIEN番禺廣場辦公室對面建立辦公室，面對面高薪挖SHEIN的員工。
爲了挖到SHEIN的員工，Temu團隊先是花重金搞來SHEIN部分業務線的組織架構，而後找到獵頭公司，給予不低於兩倍的佣金；向SHEIN員工開出不低於三倍工資的條件。
事與願違的是，由於兩家公司的組織架構類似，不同部門間信息高度隔離，絕大多數基層員工只是執行者。因此，這場挖人之戰並未給SHEIN造成損失。
然而這起風波讓SHEIN的高層頗爲緊張。
許仰天開始反思，他意識到，SHEIN需要加快組織管理的升級。
最強大的對手，才能逼出最強大的自己。
過去，SHEIN在海外市場的競爭對手是跨境通、蘭亭集勢這樣的公司，在競爭激烈程度上與國內互聯網大廠不可同日而語。如今隨着Temu這樣的“卷王之王”加入出海戰場，SHEIN人才密度不足的短板開始暴露出來。
爲了應對Temu的衝擊，SHEIN提高了各部門KPI考覈指標，部分原本相對佛系員工，也開始了“996”。
SHEIN還重新構建了整個薪酬體系，一些崗位的薪資，從過去的二三線互聯網公司水平，逐漸提高至一線。
隨着薪資水位拉平，加上自身擁有不錯的發展勢能，SHEIN吸引了不少Shopee和亞馬遜的人才來投。對於這些一線電商平臺的人才，許仰天會親自面試、談薪資。
中國電商出海，既然在國內供應鏈方面很難拉開差距，那麼聚焦增長是一條血路。
放眼國內，擁有最好增長人才、在流量玩法上做得最極致的，毫無疑問就是Temu。
爲此，SHEIN一方面通過投資人的關係挖人，一方面逐漸強化在上海的隊伍建設。
今年開始，SHEIN將用戶增長的重心搬到拼多多系所在的上海，甚至辦公樓直接租在了Temu對面。頗有針鋒相對、兵臨城下的意味。
前文提到，負責SHEIN推薦增長的深圳AIDC部門，目前已交由苗苗管理。
AIDC部門的負責人是李爲健，他擁有多年的互聯網電商經驗，曾在騰訊工作六七年，2012到2015年在一號店做高級產品經理，2015年到2018年在唯品會擔任高級總監。2019年李爲健加入SHEIN，主要的工作，是提升SHEIN的流量效率。
談及AIDC部門的由來，多年來，SHEIN主要靠購買第三方產品做推薦，但隨着公司體量變大，靠國外買軟件做推薦的成本逐漸變高，投入產出持續下滑，已經難以支撐公司的發展。
思來想去，許仰天覺得不如公司自己搭建團隊。
當時SHEIN需要在個性化、流量等方面提高一個維度，唯品會作爲國內知名電商公司，有足夠的前端和個性化產品經驗。因此，許仰天直接將唯品會校招組建的，七八個人規模的個性化團隊吸入囊中。也就是AIDC團隊。
AIDC團隊在SHEIN頗受器重，負責SHEIN增長首推，並且直接向許仰天彙報。
不過，一直以來SHEIN在推薦引擎上的投入並不大，隨着SHEIN走向平臺化，深圳推薦團隊的能力已經不足以支撐公司發展。
苗苗上位後，根據公司發展規劃，原來的深圳團隊，只留前端執行崗位，比如APP更新、頁面等。用戶增長相關的算法、運營全部剝離，業務線劃分給苗苗，用戶增長的重心逐漸轉移到了上海。
AIDC團隊負責人李爲健，和移動端產品運營負責人爾丁直接向苗苗彙報；AIDC下的算法團隊因爲歸在CTO許浩下的大數據團隊，其負責人馬興國向苗苗和許浩雙線彙報。
挖來的Temu員工，一定程度上也能增加SHEIN的增長優勢。
06 寫在最後
如今，SHEIN的關鍵詞爲平臺化、本土化。
平臺化方面，SHEIN全速推進全品類招商；本土化方面，除了建倉、增設本土員工外，許仰天打算在美國、巴西和歐洲，採用本地人管理本地人的雙CEO制度。
例如，拉丁美洲業務主席Marcelo Claure，作爲Local GM，負責管理本地員工並與政府、媒體和供應商打交道。
這樣看來，這場圍攻“亞馬遜電商”硝煙似乎提前到來了。
（封面圖源：圖蟲創意）
（來源：雨果網的朋友們）
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