老是有朋友好奇黎老師在日常工作中是如何做決策的，實際上創業這麼多年，我一直都不怎麼擅長管理，有相當長的一段時間裏，我的決策基本都是一拍大腿就做出來的，這給我帶來了一個極大的弊端：有的決策現在看來，並沒有那麼正確。
18年的時候我前邊積累的所有資源，人脈，經驗瞬間坍塌，這讓我不得不思考如何重新逐步建立自己的知識體系還有最爲重要的專注點，本着打不過就加入的原則，我又重新迴歸到亞馬遜，成爲了一個平臺賣家（後來自身定位有調整）。從18年到現在，有一個非常重要的方法論一直在左右着我工作的每一步，尤其是做出的每一個重要的決定，當然了，這個方法論的提出者恰恰就是亞馬遜的貝索斯（光頭強），我發現他的決策結構完全不亞於馬斯克的第一性原理，這樣的方法論，同樣也能夠幫助每一個創業者從迷霧中尋找正確的方向，並且能夠始終保持在對的事兒上不斷前進，所以，今天我們就來聊聊如何跟着亞馬遜學做亞馬遜。
貝索斯把公司管理，業務發展涉及到的所有決策分成了兩類：
1、不可逆且後果非常嚴重的決策
2、可逆且影響有限的決策
當我們面臨一堆問題需要快速做出判斷時，往往需要把接下來要完成的東西分成以上兩類決策，因爲決策類別的不同會影響我們對這些事兒上投入的資源，時間，精力，以及看待一件事兒的態度。
不可逆且後果非常嚴重的決策
這類決策通常是會對業務或者項目能夠產生持久影響的高風險、不可逆轉的決定，要求我們高度謹慎、全面分析，並且通常需要與利益相關者和行業內的專家進行協商探討。
比如我們是亞馬遜賣家，當我們決定冒險進入一個全新的產品類別，對我們來說就屬於不可逆且後果非常嚴重的第一類決策，這需要我們做好足夠廣泛的市場研究、成本分析和長期戰略，因爲這將會是一個投入大量資源並且對於我們現行的業務組合產生持久影響的決定。
解決辦法：
數據驅動：依靠全面的市場分析、客戶反饋以及財務預測。在做市場分析的時候，我們不僅僅需要研究市場規模、競爭情況、用戶需求，還有一個至關重要的點：我們能夠通過哪些手段、哪些渠道、花費什麼樣的代價可以接觸到真實的用戶並且影響這類用戶的決策。
集體協商：建立一門長期的全新的生意並不是一件非常容易的事兒，通常也不大可能由一個個人完成建立，所以必須要主要利益相關者參與，每個人從自身的經驗，掌握的技能和擁有的資源來判斷是否有能力完成這件事兒，在有可能的情況下，我們還需要引入外部的專業人士，獲得足夠全面的判斷，因爲對你來說可能是一個全新的領域，但是對於那些有在這個領域深耕過的，尤其是本身就是在做這個領域的專業人士來說，還是能夠給出你很多非常有價值的建議，這會幫我們儘量少走彎路。
風險評估：很多朋友已經逐漸掌握了SWOT分析的方法論，總結一個項目的優勢、劣勢、機會和風險、用以評估潛在的風險和回報。其實這個方法在應對這種不可逆且後果嚴重的決策時非常有幫助，因爲很多人進入一個全新的領域總是顯得十分草率，大家經常會因爲看到別人在做一個品類並且賺到了錢，於是就一股腦的殺入這個領域，完全沒有考慮我們自身的優勢是什麼，劣勢是什麼，機會在哪兒，風險點是什麼。一個最常見的例子就是不少人因爲沒能做好亞馬遜平臺，有聽到別人鼓吹獨立站或者其他平臺怎麼怎麼好，完全不考慮自身情況，盲目投入，結果很快又被現實瘋狂打臉。
長期關注：評估該決策如何與長期業務目標和品牌戰略保持一致。跨境電商發展到今天，大家對於基礎操作的能力差距其實已經非常小了，但是有的朋友始終可以獲得快速且健康的發展，有的朋友則是在不斷穿新鞋走老路，週而復始的從零起步，很大一部分的原因就在於沒有長遠的戰略目標，即使有的有，但是近期的決策跟這個戰略目標往往是相背離的。
舉個例子：不少小夥伴口口聲聲說自己的目標是建立一個偉大的品牌，但是所有的動作都還是在圍繞着如何快速藉助平臺漏洞獲取訂單的短暫增長，研究搜索，研究廣告，研究促銷本身沒有對錯，但是我們要理解，品牌的建立過程並不僅僅包含這些東西，還有朋友雖然喊着要做一個品牌，但是產品線的開發並沒有非常垂直，用戶也沒有垂直，所有做出的決策都跟我們長期的業務目標和品牌戰略是不一致的，最後就是結果不如預期，甚至遠遠低於預期。
想要評估與長期業務目標的一致性
戰略契合度：評估該決策是否符合我們企業的更大戰略目標。例如，如果我們的長期目標是成爲環保產品的市場領導者，那麼引入不可持續產品線的決定將是不一致的。
財務可持續性：評估長期財務影響。短期利潤不應損害長期財務健康。查看幾年而不是幾個月的投資回報率預測。
可擴展性：考慮決策是否考慮到可擴展性。這一舉措能否擴大或調整以滿足未來的需求或市場變化？
評估與品牌戰略的一致性
品牌標識：該決定是否維護我們的品牌想要傳達的價值觀和形象？例如，如果我們的品牌承諾高品質，那麼在材料上偷工減料就會造成偏差。
客戶體驗：評估決策如何影響客戶對我們品牌的看法。從長遠來看，這會提高他們的體驗和忠誠度嗎？
市場定位：評估該決策如何影響我們的品牌相對於競爭對手的定位。它是否提供了獨特的價值主張，可以使我們的品牌持續脫穎而出？
實際步驟
試點測試：對於可行的決策，小規模測試或試點可以提供對長期可行性的見解，而無需投入大量資源。
審查機制：實施定期審查檢查點，重新評估決策與長期目標的一致性，並做出必要的調整。
SWOT 分析：進行 SWOT 分析，特別關注長期方面。這將幫助我們確定決策如何與未來的機遇和威脅保持一致。
利益相關者諮詢：與主要利益相關者接觸，就決策的長期影響獲得不同的觀點。
可逆且影響有限的決策
這類決策通常都是可逆且影響較小的，我建議這些決定應該由具有較高判斷力的個人或者小團隊迅速做出。此類決策應該更快地做出以確保敏捷性和適應性。
舉例：爲我們品牌在亞馬遜上正在銷售的一款產品開展短期的促銷活動的決定就屬於第二類決策，即可逆且影響有限的決策，爲我們某款銷售情況不佳的商品進行廣告出價、預算範圍調整甚至是價格調整的決策也屬於第二類決策，爲我們一款收錄情況不太理想的產品進行文案、關鍵詞佈局調整的決策也屬於第二類決策，因爲這些決策本身是可逆的，並不會對我們整個大的目標造成巨大影響。
對於第二類決策，貝索斯提出了一個“雙披薩團隊”的概念，這就意味着決策團隊應該小到足以滿足兩塊兒披薩的需求。很多團隊經常容易出現的一個問題就是決策過程複雜、紊亂且無效，再小的動作都要逐級上報，最終由老闆挨個審批，拿主意，實際上這對提高效率是沒有絲毫幫助的。較小的團隊更加敏捷，可以更快地做出決策，從而促進快速創新和實施。
舉例：我們內部本身有幾個不同的項目，每個項目通常都有一個三到四人的決策層，他們除了完成日常的工作外，還有一個非常重要的職能就是快速的幫同事做判斷，比如判斷關鍵詞的詞庫是否精準，判斷文案的質量是否合格，判斷產品的視覺是否需要調整，判斷廣告流量是否正確，判斷是否需要提高營銷的預算等等決策，這些問題通常是不需要大的項目負責人或者作爲團隊創始人的我來具體參與拿主意的，因爲這些工作都可以進行回滾，並不會對我們整個業務造成致命性傷害。
70% 規則
第二項決策一定要遵循“70% 規則”，建議如果你掌握了你希望掌握的信息的 70%，你就應該做出決定。等待 90% 或更多會減慢進度並導致錯失機會。
很多同行朋友經常會問黎老師一些似是而非的問題，比如：賣家精靈的數據不精準怎麼辦？有沒有100%精準且及時的數據來源？廣告的出價有沒有絕對精確的辦法？在我看來這些都是用屁股在思考問題的方式，因爲數據是可以被不斷修正的，我們只需要保證大的方向沒有問題，判斷的邏輯不出問題，出價和調整競價的邏輯沒有問題，接下來只需要動手去做而不是提出一些完全沒有意義的問題。
不同意並承諾
該原則鼓勵團隊成員在討論期間提出不同意見，但一旦做出最終決定，就可以實現高效的決策。這確保了在不影響執行速度的情況下考慮不同的觀點。
黎老師一直以來都非常討厭會上討論不積極，會下各種小動作不斷的行爲，很多人經常會爲了統一思想（偷懶）不願意事先表達出自己的真實意見，當問題發生時，又迫不及待地發表自己的看法,實則是爲了甩鍋。開會的目的就是發表不同意見，討論，形成共識，然後全力以赴完成共同的目標，很多公司之所以效率低下，恰恰就是勾心鬥角玩兒心機的太多造成的。
長遠思考
貝索斯以注重長期收益而非短期利潤而聞名。這種長期導向植根於他的決策過程中，該過程通常涉及考慮決策的潛在長期影響和可擴展性。
我們有一條不成文的規矩：堅持走正道，絕不爲短期利益而冒險。很多小夥伴在問題發生時經常容易因爲結果影響決策，甚至影響下一步的工作規劃，比如一款新產品剛剛上架一兩週，銷售效果不理想，就急於尋求捷徑，犧牲長遠的健康性，轉而採取一些看似見效快，實則危害無窮的動作。我們通常在決定做一款產品前就會提前摸清楚自己手裏有幾張牌，在項目進行的過程中，除非自己所有的牌全都打出去了，否則不會輕易的判斷項目的成功或者失敗，規模的大或者小。
實際步驟：
敏捷：速度至關重要。使用可用數據，但不要因缺乏完整信息而陷入癱瘓。
自主決策：讓具有高判斷力的個人或小團隊做出這些決定。這與貝索斯的“雙披薩團隊”理念非常吻合。
迭代：使用結果來學習和適應。如果決策沒有產生預期結果，請分析數據、調整策略，然後重試。
短期指標：跟蹤 KPI，可以立即洞察決策的有效性。
過去的幾年，黎老師始終堅持用這樣的決策判斷標準和做事的邏輯來管理我們的目標，管理我們的行爲，以及管理我們的團隊。我發現很多問題在這樣的思維框架下，都能夠得到很好的解決。這也使得我們可以在一個長遠目標下做出一個又一個今天看來正確的決定。
（來源：跨境黎老師）
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