SHEIN憑什麼這麼“快”

SHEIN憑什麼這麼“快”

近幾年，Z時代作爲消費市場上的生力軍，已經成長爲衆多企業重點關注的消費羣體。而快時尚因其提供了當下時裝市場上流行的款式和元素，並以低價、款多、量少的特點，激發了Z時代消費者的興趣。

縱觀整個服裝行業，SHEIN作爲一家估值超過千億的公司，成功晉級爲快時尚賽道的新標杆。有業內人士簡潔明瞭總結了SHEIN的成功——極快的上新速度，滿足消費者對款式豐富度的要求；極高的性價比，形成對消費者長期的吸引力；近乎完美的小批量、多頻次庫存管理，跑通低毛利下的盈利模型。

但是SHEIN不僅僅是一家快時尚時裝公司，同時還是一家強互聯網屬性的跨境電商公司，看到它的成功後，有分析師在報告中稱，可以多參考SHEIN在供應鏈方面的優勢，以及思考其在重塑傳統時裝行業時做對了什麼。

平衡“不可能三角”爲柔性供應鏈修建護城河

數字化和供應高管理是柔性供應鏈的關鍵。據瞭解，中國服裝柔性供應鏈曾進行4次嘗試，直到第四次SHEIN的整合，柔性供應鏈才趨向成熟。

2008年，美特斯邦威進行第一次嘗試：加盟代理商業模式。訂貨權在代理和

加盟商手中，且數據化能力弱，供應鏈體系未建設完全。

2013年，韓都衣舍進行第二次嘗試：針對每一個產品設置三人小組，分管研發、銷售等，200個小組小量多批下單對於供應鏈配置能力要求高，但小組成員缺少高效培養方案。

2015年，如涵進行第三次嘗試：如涵前端網紅帶貨爲後端帶來流量，要求供應商“小單快反”，迅速反饋。不過在這種“前端網紅+後端供應鏈”商業模式下，網紅店鋪可能在節日等特殊時段訂貨量暴增，需求量不穩定，供應商合作意願低。

2017年，以SHEIN爲代表的跨境電商進行第四次嘗試：整合了服裝產業產能，柔性供應鏈逐步成熟，並以“數字化改造供應鏈+供應商管理”的模式成爲快時尚賽道的王者。

在此之前，有人把快時尚行業的“不可能三角”總結爲：上新速度性價比庫存三者之間的衝突。

“不可能三角”主要限制因素爲庫存週轉

具體而言，滿足第一角極快的新品上新速度需要較高成本投入到生產環節進行多批次生產，滿足第二角產品高性價比意味着低毛利讓利於消費者，在較高成本且低毛利的情況下，服裝企業可能面臨產品短缺或是庫存過剩帶來的降價和利潤下降，如果企業要盈利，必須擁有靈活庫存，在供不應求和降價間保持平衡。

再來看看SHEIN怎麼維持三者之間的平衡：

對於“不可能三角”的第一角，SHEIN產品上新速度遠超於其他快時尚品牌。SHEIN採取每日上新的模式，平均4w—5w件/周的上新速度遠遠超過週期較短的ZARA。

快時尚品牌美國官網上新數量與速度對比

對於“不可能三角”的第二角，SHEIN性價比高於其他快時尚品牌。表現爲，SHEIN產品價格處於快時尚領域低位，其中SHEIN暢銷款的價格也處於ZARA、HM的低價格帶。

快時尚品牌女裝價格帶(美元)對比

對於“不可能三角”的第三角，SHEIN存貨週轉率高於行業低存貨週轉率水平。 2019年，SHEIN庫存週轉率達到4.62次，超過週轉率較高的Inditex—9.2%
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